Ryan Breslow, grundare och VD för det amerikanska bolaget Bolt, gästade nyligen Fortune’s Workforce Innovation Summit med ett budskap som snabbt spred sig i sociala flöden världen över.
Han hade sparkat hela sin HR-avdelning.
”Vi hade ett HR-team, och det HR-teamet skapade problem som inte existerade”, sa han till Fortunes redaktionschef Kristin Stoller. ”De problemen försvann när jag lät dem gå.”
Reaktionerna lät inte vänta på sig. Vissa jublade. Andra rös. Många delade inlägget utan att riktigt bestämma sig för vad de tyckte.
Vi förstår båda reaktionerna. Men vi tror att de flesta missar vad det här faktiskt handlar om.
Det är inte HR han är trött på – det är ett visst slags HR
Bolt är inte vilket bolag som helst. Bolagets värdering gick från 11 miljarder dollar till omkring 300 miljoner. Breslow grundade bolaget 2014 på Stanford, klev av som VD 2022 och återvände 2025 till ett bolag i fritt fall. Han skar 30 procent av personalstyrkan och beskrev nuläget som att vara tillbaka i ”startup mode”.
I det läget sparkade han HR. Men han behöll – och det glömmer många rubriker – ett mindre team med fokus på utbildning och medarbetarsupport. ”People operations”, kallade han det.
På LinkedIn hade han tidigare skrivit: ”HR is the wrong energy, format and approach.”
Han sa inte att människor inte behöver stöd. Han sa att det han hade inte levererade rätt stöd.
Det är en viktig skillnad.
Den här diskussionen pågår på fler ställen än Silicon Valley
För ett tag sedan publicerade Svenska Dagbladet en artikel om ilskan mot HR i Sverige.¹ Där fanns berättelser som nog känns igen för den som arbetat i större organisationer: medarbetare som fick sina uppsägningsbesked av människor de aldrig träffat. HR-avdelningar som växte när resten av bolaget skars ned. En kirurg som mitt under en operation fick en enkätpåminnelse.
Enskilda händelser? Kanske.
Men när sådana berättelser samlas – och de gör det just nu, i fler länder och fler branscher – så handlar det inte om dåliga individer. Det handlar om en funktion som på sina håll tappat kontakten med sitt eget syfte.
Och det är ett problem värt att ta på allvar, även för den som – som vi – tror djupt på vad bra HR faktiskt kan göra.
Vad händer när HR glömmer varför det finns?
HR uppstod inte för att skapa processer. Det uppstod för att organisationer insåg att arbetet med människor kräver kompetens, struktur och omtanke – precis som ekonomi, juridik och försäljning.
Problemet uppstår när funktionen börjar existera för sin egen skull. När antalet policydokument blir ett mått på framgång. När mätbara aktiviteter tränger undan de svåra men viktiga samtalen. När HR-avdelningen vet precis vilka processer som ska följas, men har tappat känslan för vad som faktiskt händer på avdelningarna.
Breslow satte ord på en frustration som många ledare känner, men sällan formulerar högt: att HR ibland skapar mer administration än trygghet, och mer friktion än förtroende.
Och ja – ibland har han rätt.
Men lösningen är inte avsaknad av HR
Bolt löste inte sitt HR-problem genom att ta bort HR. De löste det – om förändringen fungerar återstår att se – genom att byta ut en funktion som inte fungerade mot en som förhoppningsvis gör det.
Och det är precis det vi sett gång på gång i de bolag vi arbetar med.
Ledare i små och medelstora bolag hanterar HR-frågor varje vecka. De navigerar sjukskrivningar, konflikter, prestationsfrågor och ibland uppsägningar – utan utbildning i arbetsrätt, utan nätverk av kollegor att bolla med och utan tid att sätta sig in i vad som faktiskt gäller.
Oftast går det bra.
Ibland inte.
Det vi bidrar med är inte fler processer. Det är närvaro, erfarenhet och omdöme – vid precis de tillfällen när det spelar roll. Inte som en kontrollfunktion. Som ett stöd.
Vi vet vad som håller i ett anställningsavtal och vad som inte gör det. Vi vet hur ett svårt samtal bör förberedas för att bli hanterbart, inte utdraget. Vi vet när det är dags att agera och när det lönar sig att vänta ett varv till.
Det är HR på riktigt. Inte processer för processernas skull.
Frågan som borde ställas
Diskussionen om Bolt handlar i grunden inte om huruvida bolag ska ha HR eller inte. Den handlar om vad HR faktiskt är till för.
För oss är svaret ganska tydligt. HR ska inte vara en separat funktion som står vid sidan av verksamheten och producerar processer för processernas skull. HR ska vara nära affären, nära ledarna och nära de människor som får vardagen att fungera.
Det är så vi alltid har arbetat. Vi kallar det Affärsorienterad HR.
Det betyder att vi hjälper ledare att fatta klokare beslut i verkliga situationer: vid rekrytering, sjukfrånvaro, konflikter, prestation, förändring och svåra samtal. Inte genom att krångla till det, utan genom att bidra med erfarenhet, struktur och omdöme när det faktiskt behövs.
För bra HR handlar inte om att välja mellan människa och affär. Det handlar om att förstå att de hänger ihop.
När HR hjälper organisationen att fungera bättre i vardagen är det inte en kostnad. Då är det en investering.
Det är det HR vi tror på.
Riktigt bra HR när du behöver det. Oavsett om bolaget heter Bolt eller är ett familjeägt företag i Göteborg med tjugo anställda.
¹ Nichlas Alsing Pettersson, ”Inte dina vänner” – ilskan växer mot HR, Svenska Dagbladet, 26 mars 2026.
² Fortune’s Workforce Innovation Summit, återgivet av People, “CEO Says He Fired Entire HR Team for ‘Creating Problems That Didn’t Exist’”, 20 maj 2026.
